李书福的管与不管

本篇文章1870字，读完约5分钟

最近，一条新闻将原本希望少露面的李书福再次推到了公众的视线中。

据意大利一家专业汽车媒体报道，吉利汽车计划以纯在线销售模式进入意大利市场。尽管吉利后来表示，其在意大利市场的分销模式尚未确定，但吉利用帝豪系列计划欧洲市场的意图非常明确。去年年底，欧洲新车安全评估组织(euro ncap)在其官方网站上公布了最新一批新车碰撞测试结果，吉利帝豪ec7获得了四星级的测试结果，而中国独立汽车公司在此次测试中的最高纪录是两个星级。毫无疑问，一向以安全著称的沃尔沃已经开始回馈吉利。

吉利和沃尔沃之间的协同效应在沃尔沃拥有一年多之后已经开始显现。起初，许多人质疑李书福能否“管理”沃尔沃。然而，沃尔沃的成绩单和吉利帝豪的成就比李书福的任何话语都更有力地回答了这个问题。然而，笔者认为李书福的“管理”不是当时怀疑论者的“管理”思想，李书福的“整合”方案也不是外界的“整合”思想。李书福的“融合之道”显然很有启发性。

因此，与其探究李书福是如何“管理”好沃尔沃的，不如想想李书福是如何“被忽视”的。作者注意到李书福在许多重要场合故意退出沃尔沃。他曾向外界解释他的“退休”是为了避免他的讲话影响沃尔沃的管理团队。同时，他总是强调吉利和沃尔沃是兄弟，而不是父子。

在将沃尔沃交给职业经理人的同时，李书福的“退休”也不容忽视。事实上，自2010年以来，吉利集团董事会成立了一个沃尔沃-吉利对话委员会，由李书福担任主席，吉利和沃尔沃高管参加。在这一对话机制下，双方在汽车制造和汽车相关产品采购、新产品开发及相关技术、营销和销售、人员培训等方面进行了广泛交流，充分交流思想，实现信息共享。笔者认为，正是因为与沃尔沃的技术共享。吉利帝豪在安全系数方面可以超越中国独立汽车公司之前的测试记录。

李书福在“管理”和“不管”之间的智慧不能不被作者所钦佩。

在商业实践中，笔者发现企业家对跨国M&A最大的困惑不在于并购本身，而在于并购后如何管理。

担心如何“管理”实际上反映了我们的企业仍然是由人管理的，企业家们正在考虑合并后如何成为彼此的“父母”。但对于成熟市场国家的企业来说，公司治理依赖于制度，即法治。股东、董事会及其管理层的职责、权利和责任得到明确界定。股东只体现在所有权上，大部分管理都是由职业经理人完成的。我们的企业家痴迷于如何“管理”，但事实上他们已经误入歧途。面对跨国并购后的整合，我们应该考虑如何作为股东参与董事会，参与企业战略目标的制定，扩大企业间的协同效应，而不是担心如何“管理”。毕竟，管理系统最终是为企业战略服务的。只要能给企业带来最大的协同效应，就是一个好的整合方案和管理体系。

人治与法治反映了中国企业与国际企业在企业管理成熟市场上的观念差距。一些企业家因为没有意识到这种差距而误入歧途，李书福因为意识到这种差距而获得了更好的协同效应。

目前，许多中国企业的成功依赖于低成本的积累，管理仍然是粗放的。然而，有些企业认为他们非常成功是因为他们在某一领域取得了世界或亚洲的第一名，并认为这一概念是普遍适用的。事实上，在跨国并购中，这种“山大王”的想法是绝对不能接受的。一个企业运作良好并有能力进行跨国收购，这并不意味着它的管理方法或管理理念一定比被收购企业的管理方法或管理理念更好。

这是因为，首先，并非所有出售的资产都是不良资产，但其中许多只是想退出的股东。尤其是在欧洲，一些创始人股东的后代对家族企业兴趣不大，并有强烈的退出意愿。这些资产大多运作良好，在当前的市场环境下，pe值相对较低，价格合理。

第二，即使出售资产的盈利能力很差，这通常是由于市场环境，这并不意味着他们没有什么可提供的。相反，许多企业在管理或技术水平上都优于中国企业。因此，当我们合并时，我们不仅要看它的技术，还要看它的管理。我相信，当李书福将沃尔沃视为吉利的“兄弟”时，吉利可以向沃尔沃学习更多的管理方法。

事实上，企业家普遍担心的“管理”和专家们一直在谈论的“整合”，都突出了并购后的主导和从属思维。笔者认为，在跨国并购中，应该提倡“整合”而不是“整合”，两者之间不应该有隶属关系。“整体”一词意味着另一方是圆形和扁平的，以满足龙头企业的需要。双方在相对平等的基础上，取长补短，形成一个更强的整体。由于我们希望在并购后共享资源和知识，平等的对话和沟通无疑会带来更大的成效。

虽然吉利和沃尔沃之间的协同效应已经显现，但李书福仍需要做很多工作。目前，吉利和沃尔沃只停留在平行的“和谐”阶段，这与并购后的“和谐”理想状态相去甚远。李书福的下一步应该是努力学习“何”这个词。