Jonsson：百年伊顿凭啥历久弥新？

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成功的象征是被视为技术领域的意见领袖 “最成功或最令人高兴的是，客户告诉我，选择伊顿是因为你是技术领袖！当客户将我们视为意见领袖并听取我们的意见，而不是仅仅将我们视为供应商时，这就是成功的标志。”伊顿公司执行副总裁伦纳德·琼森在接受《经理人》记者专访时说:“有了全球视野，我们才能真正了解市场，倾听客户的声音，将战略、技术和市场有机结合起来。只有具备这种能力，我们才能最终实现公司的可持续发展。” 琼森在丹麦、瑞典、芬兰和美国的其他公司工作，并于2004年加入伊顿公司。2011年，伊顿的销售收入达到160亿美元，在全球拥有约73，000名员工。在一百年的发展历程中，伊顿为什么会永存？ 全球R&D资源的有效配置 世界上第一个齿轮驱动的卡车轴承由伊顿公司制造，这为伊顿公司在运输领域的发展奠定了基础。保持技术创新和领先优势以帮助客户降低能源管理成本是伊顿不懈的追求。那么，伊顿如何确保其技术领先优势？ “我们有非常清晰的愿景，我们的业务重点是提高能效、燃油经济性、减排和安全。”约翰松说:“我们已经在研发方面建立了非常有效的组织结构。从事科技创新的研究开发、基础技术的研究开发和特定产品的开发；同时，我们拥有全球性和区域性的R&D机构，借助该公司的全球平台，我们可以有效地分配全球资源，以增强R&D的能力。” 伊顿在全球主要市场都有R&D团队，在中国有1500多名工程师，全球的R&D团队相互合作。约翰松说:“R&D团队必须接近当地客户，了解地区市场需求。但是，没有足够的本地化或区域化R&D团队，应调动公司的全球资源，将本地化和全球R&D资源有机地结合起来。” 为避免R&D太先进或太落后、R&D与市场脱节的困境，伊顿公司提供整体R&D解决方案，以动态平衡R&D项目的长、中、短期管理，跟上不同市场的变化。例如，伊顿以前认为所有技术都应该引入中国市场，但现在中国市场不完全是这样，对研发有了新的需求，因此伊顿不仅引进技术，还根据中国市场的需求开发真正适合中国市场的技术。Jonsson说:“我们必须始终倾听客户的需求，以确保您的技术不会走得太远、脱离他们的需求，或者走得太慢而无法满足他们的需求。” 例如，在可再生资源的研发中，伊顿开发了一种为环境设计的解决方案，即在整个产品生命周期中为客户带来价值，并利用这种全新的设计理念和产品理念来适应需要长期回报的新能源和新技术的研发。“应对挑战的最佳方式是不断提高自己，不断降低成本，提供最佳解决方案，开发更好的技术，从而最终满足市场发展的需求。”为确保R&D的持续创新，琼森表示，伊顿已与中国、印度、美国、欧洲等地的大学建立了合作关系，以提升新技术的R&D能力，为R&D团队储备和招募更好的人才。 jonsson坦率地说，管理中最大的挑战是如何整合来自不同地区和文化的团队，从而实现团队之间的无缝运作，发挥协同作用，实现R&D能力，一天24小时，一周7天。要做到这一点，除了要把整个R&D团队建设好，“你必须对所有的人和所有的团队有同样的尊重，并让团队建立良好的合作关系。” 围绕电源管理的多元化发展，伊顿公司逐渐将其业务从最初生产卡车轴承和其他车辆部件扩展到电气和工业领域。现在，其业务涉及四个不同的领域:电气、航空航天、液压和车辆，并在许多工业领域保持全球领先地位。1930年，伊顿开始走向多元化发展；20世纪80年代末，伊顿开始关注产品多样化。如今，坚持多元化发展已经成为伊顿公司的基本战略。 在过去的10年里，伊顿的整个业务经历了重大转变，从零部件供应商转变为解决方案供应商，从传统的机械产品转变为电气、电子和控制产品。伊顿如何从单一业务成功转型为多元化业务结构？伊顿公司在中国可谓百年老店，但百年老店往往意味着企业的发展失去了活力。伊顿如何保持发展活力？ jonsson说，首先，伊顿公司已经确定了其发展战略，所有的转变都围绕着电源管理这一核心业务展开。其次，将业务分为三类:前期周期、中期周期和后期周期，将长、中、短期业务发展周期进行平衡组合，使多元化业务实现区域平衡、业务平衡和业务周期平衡，并根据经济周期进行资本投资和业务多元化，使整体业务较少受到宏观经济波动的影响。第三，开发行业中最好的技术，以确保它不会落后于竞争对手。最后，建立一个良好的组织结构，真正了解当地市场的需求，这样公司的组织结构就可以做出适合当地市场的决策，抓住当地市场的机会，而不是从总部做所有的决策。“大公司面临的问题是，决策速度慢，对各种机会的反应速度慢，因此可能会失去许多机会。因此，我们现在关注的是提高决策响应速度。” 事实上，企业是否应该多元化一直是中国企业争论的焦点。有人认为企业应该走专业化发展的道路，这样才能使企业更强、更大、更长。如果多元化发展，企业可能面临更大的发展风险，甚至最终失败。企业走多元化发展的道路还是走专业化发展的道路更好？ 根据伊顿的发展经验，琼森认为如果多元化仅仅等同于一个企业联合体，那么各种业务之间就没有联系，这不是伊顿认可的模式。“我们的多元化业务都是围绕着一个共同的战略和主线发展的，那就是电源管理。我们有一个完整统一的运营系统，即伊顿业务系统，以确保公司采用相同的核心战略。虽然企业之间会有差异，但许多技术是相互关联的，我们的业务发展周期将是平衡和分散的。这种多元化可以使公司的业务和技术有效互补，发挥协同作用。在金融危机期间，由于我们的业务和市场平衡发展，整体表现非常好。” 战略收购加快了全球化的步伐 随着业务的多元化发展，伊顿也在全力推行全球化战略。2010年，伊顿55%的销售收入来自美国以外的市场，其业务覆盖150多个国家和地区。伊顿创始人约瑟夫·伊顿坚信战略收购是拓展业务的最佳方式。20世纪70年代末，伊顿完成了几次大规模并购，形成了电源控制、配电、航空航天控制和国防电子的业务组合。从2003年到2008年，伊顿公司先后收购了达美公司、威能公司、永华集团控股公司、美国恒威实业公司、森源国际控股有限公司、飞瑞有限公司、穆勒集团等。通过收购，伊顿加快了其全球业务布局。 伊顿全球化的另一个主要战略是以技术换市场，首先与当地企业建立合资企业，然后逐步走向独立。例如，伊顿于1993年与山东济宁液压公司建立了合资企业，并于2002年成为伊顿的全资企业；1996年与苏州电气设备集团有限公司合资，1998年成为伊顿的全资企业。伊顿通过合资、并购和独资快速发展，现在所有业务都在中国发展。 中国企业能借助这种技术换市场战略在全球扩张吗？琼森说:“这种方法也适用于中国企业，尤其是设备制造商。通过合作伙伴的关系，给他们提供一些技术，让他们帮助自己打开市场。但是，这取决于不同的要求，其中一些可能不适合，例如，面向最终用户，而不是直接面向设备制造商，因为他们的模式不同。如果我们直接面对最终用户，我们可能有自己的销售渠道和销售团队，产品将根据当地市场的需求进行开发。”